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人才交流


“宗毅:一口氣創辦10家公司

發布日期:2016-02-13 11:08:46

            宗毅:一口氣創辦10家公司

東方華爾街

微信號 dongfanghuaerjie

功能介紹 聚民族資本,創資本傳奇;
傳播正能量,投融資平臺。

     宗毅,芬尼克茲創始人,一個絕頂聰明的創業者。他一人掌管 10+ 家公司,卻幾乎不負責每個公司的具體運營,他每天的工作就是演講和設計公司激勵制度。但公司的員工卻對他死心塌地,無比“忠誠”。

他是中國首批特斯拉車主,從廣州到北京提車,回來的路上順便開辟了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路。此舉震驚業界,特斯拉中國總部也深受啟發,正式開啟中國電動車充電項目。

他策劃的“互聯網大篷車”在朋友圈爆炸式傳播,一毛錢不花請來了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。

    他想建超級幼兒園,政府直接劃給他上千平方米的土地----

 創業成功后,企業運營最難解決是什么?

     一個高管流失,二是無法持續創新。宗毅用“裂變式內部創業”的模式,做出了 7 個子公司,還順便完美的解決了上面兩個問題。2002 年,宗毅創辦芬尼克茲,一家做空氣源熱泵的傳統企業。兩年后,公司銷售高管突然離職,自立門戶生產一樣的產品,而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業務。好在后來沒造成多大影響,不過當時宗毅確實嚇尿了。后來他一直思考這個問題:公司里總會出現牛人,他就想當老大,給多少錢都不可能留得住,怎么辦?因為宗毅也是這樣離開自己原公司的。后來,他認為只有在制度上創新。

 牛逼的高管都想當老大  我讓你當老大,我還投給你錢 

2006 年,公司要做新業務。宗毅宣布要注冊新公司,要從高管中選出一名做創始人,這個高管必須出錢占股,越大越好;同時,其他高管參投,5 萬一股,一股起投。綁定高管和公司的利益,解決高管流失問題,調動積極性。當時有 6 個高管,宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。當時高管們都半信半疑,認為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后,還是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬,其中宗毅自己出了 20 萬,正式啟動了新公司。風險面前,老大要做好表率。

一年后,公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅,那只是第一年而已,兩名沒參與的高管后悔至今。第一個內部創業樣板成功后,讓宗毅得到所有員工的信任。舍得與員工分享利益,才能贏得信任。

    注冊第二公司的時候,宗毅希望能湊夠 100 萬,結果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大,自己賺的越多。

 舉辦公司內部創業大賽 

     之前,芬尼克茲的產品主要銷往國外。2009 年,宗毅想注冊一個新公司,拿下中國這個最大的市場。這個項目比較大,需要真正有創業精神和領導才能的人來做,宗毅認為不能再像之前那樣指定高管的方式,他在內部發起了名為“如果我是總經理”的創業大賽。員工自由組隊,帶著自己的商業計劃上臺做 DEMO 演講。第一輪:13 個隊報名參加來搶這個項目,第一輪通過打分刷下去 9 隊。第二輪:宗毅從中歐創業營造請了一些圈內大咖,比如當時阿里巴巴華南區的負責人,還有 IDG 的一個副總。最后:創業大賽變成融資路演,有投資權力的員工通過臺上的演講決定是否投資,以及投給誰。讓他們真正掏錢的時候,他們就會很認真了。他會考慮,臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事,是不是有能力做這個項目。

    最后,這個項目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬,宗毅及其合伙人跟投 750 萬。每個項目啟動時,員工出多少,宗毅和他的合伙人就跟多少。

 用人民幣選出的帶頭人德才兼備 

    內部創業選帶頭人,要投票,但選票不是寫在紙上的,而是直接拿現金投票,人民幣選出來的才是德才兼備的人。芬尼的選舉機制是:我先投資 25%,創業者自己投資 10%,剩余的是員工的選舉股份。我們只看錢,錢是最管用的。為什么?在錢面前大家是很認真的,我們把參賽隊伍公布出來之后,“選民”就會去研究該把錢投給誰,根本不用你去評估。所以,選出來的人,第一個就是道德水平不差,第二個就是經營能力不錯。所以,用人民幣選出來的人是德才兼備的。

老同志會竭盡全力支持年輕人。

    以前,提升重要干部的時候,提升一個人,得罪好幾個人,壓力全在你在這,每個人都在找你說情。老員工找我說,在公司七八年,現在該輪到我了。

    我想,這個你搞不定啊。但我不能直說你不合適,多打擊人,我就說,你參賽吧,皮球一下子就踢出去了。他就會想,我又不懂互聯網,參賽能拿到錢嗎?然后我就引導他,你后面那個誰誰誰不錯,你多投錢點給他,讓他給你做大股東,替你賺錢,他想一想,OK這個年輕人如果上去,做的成功就會幫他賺錢。他自然會全力以赴支持他的工作,因為老資格的同志在公司里是有威望和有影響力的。這樣一來,公司就不會因為你越級提拔而造成混亂。

 1 家公司裂變出 7 家公司 輸了會比老板慘,贏了會比老板闊 

    截止去年,芬尼克茲集團用這種方式裂變出 7 個新公司。這個數字還不包括其他規模太小或關系沒有徹底獨立的項目。其中,年銷售收入高的有 5000 多萬元,利潤 700 多萬元,但當時的投入只有 100 多萬元;第一個項目啟動資金是 65 萬元,現在每年的銷售收入是 4000 多萬,利潤 400 多萬元。通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現最差的一個公司年回報率在 70%。母公司芬尼克茲,現在每年的銷售收入是 3 億,去年利潤為 2000 多萬元。

宗毅把這個游戲總結為:“你在跟我賭,你要輸了你會很慘,我還是我。但你要是贏了,比我好。”“這個公司敗了,他全部身家就沒了。我們只不過少個 1/10 而已。我們選擇總經理也有一個標準,他要把自己的身家全部押進來,我們才可以把公司交給他。換句話說,這就是個金手銬工程。把員工和企業的利益捆綁在一起,讓二者的價值觀趨于一致,最后雙方共贏。

小編概述:

1不是公司留不住人,是老板賺的錢舍不得和員工分。創業時,老板喝湯,員工喝湯;賺錢后,老板吃肉,員工還在喝湯。

2、靠高薪挖來的員工,會因為別人給更多的錢而背叛你,分分鐘的事兒。

3、員工和公司的利益綁定,自己掏錢做項目的帶頭人,戰斗力超凡。項目能否成功?看項目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。比如說總經理,這個項目一千萬,他掏了一百萬,如果做不好,他就要傾家蕩產,絕對不會三心二意。

3利益共享的公司不太需要監管。如果團隊給你賺 100 萬,你分給他們 60 萬,你自己拿 40 萬。那么不用你管,這個雪球也會越滾越大。只是,你舍得么?

4聰明的老板不會跟員工談理想和情懷,直接談錢,不傷感情。

 

 



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